「THE MODEL（ザ・モデル）」本とは？全体像と活用ポイントを解説

なぜ今「THE MODEL」の本が注目されるのか

近年、SaaS・BtoBビジネスの拡大に伴い、従来の属人的な営業スタイルだけでは成果が安定しにくくなっています。そこで再評価されているのが、分業型の営業プロセスを体系的に整理した「THE MODEL（ザ・モデル）」。

マーケティング、インサイドセールス、フィールドセールス、カスタマーサクセスを一貫して最適化する考え方は、成長を目指す企業にとって必須テーマであり、「the model 本」が改めて注目を集めています。

BtoB／SaaS時代の営業・マーケティングの変化

BtoBやSaaS市場では、顧客が自ら情報を集め、オンラインで比較・検討を進める「購買の非対面化」が急速に進んでいます。従来の“属人型営業”だけに頼った仕組みでは、見込み顧客の発掘から商談化、受注、契約後の継続利用までを一気通貫でカバーすることが難しくなりました。

そこで必要とされるのが、マーケティング・インサイドセールス・フィールドセールス・カスタマーサクセスが明確に役割分担し、プロセスをデータで管理・連携する“分業モデル”。まさに「THE MODEL」が提示したフレームワークは、この新しい購買行動に最適化された営業モデルであり、多くのSaaS企業が導入の指針としています。

また、リード獲得コストの上昇、チャーンレート管理、LTV最大化といった課題も深刻化しており、営業・マーケティング・CSが一体となる組織づくりはどの企業にとっても避けられないテーマです。こうした背景から、改めて現代営業の教科書としての価値が再認識されているのです。

本書「THE MODEL」の目的と位置付け

「THE MODEL」は、SaaSの成長企業が採用してきた分業型の営業プロセスを体系的にまとめ、再現性のある成長を仕組み化することを目的とした一冊です。本書は単なる営業ノウハウではなく、マーケティングからカスタマーサクセスまでの全プロセスを「ひとつのモデル」として理解し、組織全体の成果を最大化するための“共通言語”として機能します。

特に、MQL・SQLといった指標の整理やプロセス間のKPI設計、部署間連携を阻む“サイロ化”の解消、再現性のある営業組織づくりといったテーマは、成長期・変革期の企業にとって不可欠の内容です。本書が多くのビジネスパーソンに読まれる理由は、個人の営業スキルを磨くというよりも、「事業として売れる仕組みをつくる」ための本だからです。

そのため営業職だけでなく経営者・マーケター・カスタマーサクセス担当者まで、部門横断で価値を提供する現代型ビジネスの基本書として位置付けられています。

本書の構成と章立てから読み解く

「THE MODEL」の書籍は、SaaSやBtoBビジネスの成長を支える営業・マーケティングの仕組みを体系的に理解できるよう、全5部で構成されています。

ここでは、アメリカで確立された営業モデルを紹介しその後、分業型のプロセス設計、共業への発展、組織戦略、人材育成までを段階的に整理していきます。章立てを追うことで、企業が成果を再現性のある形で積み上げるための考え方が理解できます。

第1部：アメリカで見た新しい営業のスタイル

第1部では、著者がアメリカで目の当たりにした“営業の進化”が描かれています。従来の属人化した営業ではなく、マーケティング・インサイドセールス・営業・カスタマーサクセスが明確に役割分担され、プロセスが仕組みとして最適化されている点が特徴です。

この分業型モデルは、見込み顧客の獲得から契約後の継続利用までをデータで管理し、組織として成果を最大化するために設計されています。とくにSaaS企業やBtoBビジネスが急成長する背景には、こうした再現性のある仕組み作りが欠かせず、「THE MODEL」が日本で注目される理由もここにあります。第1部は“新しい営業スタイル”を理解する序章として、本書全体の基盤となるパートです。

第2部：分業から共業へ

第2部では、「分業して終わり」ではなく、部門横断で連携し成果をつくり出す“共業”の重要性が語られます。マーケティングが獲得したリードをインサイドセールスが精査し、営業が受注につなげ、その後カスタマーサクセスが継続利用やアップセルを担当するという流れは、一見すると明確に区切られています。

しかし実際には、プロセスのつなぎ目で認識のズレやデータの断絶が起こりやすく、サイロ化が進むと成果が出にくくなります。本書が強調する“共業”とは、各部門が個別最適に陥らず、共通指標・共通プロセスを共有しながら成果をつくる考え方です。SaaS企業が急成長する上で不可欠な組織文化のポイントであり、「THE MODEL」を読む上で非常に重要な章となっています。

第3部：プロセス（マーケティング／インサイドセールス／営業／カスタマーサクセス）

第3部では、本書の中心となる4つのプロセスを詳細に解説しています。マーケティングではリード獲得と育成、インサイドセールスでは見込み度合いの判定と商談化、営業は受注・契約、カスタマーサクセスは継続率向上やLTV最大化を担います。各プロセスは独立しているようで密接に連動しており、どこか1つが機能不全になると全体に影響を及ぼします。

THE MODELが提示する価値は、これらのプロセスを「一連の顧客体験」として統合し、KPIとデータを軸に再現性のある成長を生み出す点にあります。とくにSaaSビジネスでは契約後の解約防止やアップセルが利益の源泉であり、プロセス全体を最適化する重要性が強く理解できます。この章は、実務で活用できる具体的なメソッドが詰まった中核部分です。

第4部：3つの基本戦略

第4部では、営業組織を成長させるための「3つの基本戦略」が紹介されています。代表的なのは、①マーケットの解像度を高める戦略、②プロセス設計とKPI管理の徹底、③顧客との長期関係を築く価値提供の強化です。

特に、どれだけ質の高いリードをどのプロセスで取り込み、どう商談化し、どのように継続利用まで導くのかという一連の流れは、企業の売上に直結します。さらに、THE MODELでは“短期的な受注”よりも“中長期的なLTV最大化”を重視しており、SaaSビジネスに最適化された戦略思想が特徴です。

成長を停滞させる要因を見極める視点や、改善に向けた実践的なアプローチが多く示されており、具体的な事業戦略のヒントが得られる構成になっています。

第5部：人材・組織・リーダーシップ

第5部では、仕組みだけでなく“人と組織”の重要性が語られます。THE MODELはプロセス本でありながら、結局は人材育成や組織文化が成果の前提であると強調しています。部門間の壁を取り払い、共通KPIをもとに協働する組織を作るには、リーダーのコミットメントと透明性の高いマネジメントが欠かせません。

また、マーケ・インサイドセールス・営業・CSといった異なる職能が連携するためには、適切な人材配置や評価制度、育成方針が求められます。短期成果だけでなく、学習し続ける組織をどう作るかという観点も重要なテーマです。ビジネス書として普遍的に読まれる理由は、仕組みと人材の双方を扱い、企業変革の本質に踏み込んでいる点にあります。

本書が提示する5つのキーメッセージ

「THE MODEL」の書籍が多くのビジネスパーソンに支持される理由は、SaaSやBtoB企業が成長するうえで不可欠な“5つのキーメッセージ”が一冊に体系化されている点にあります。再現性ある仕組みづくり、部門横断の共業、プロセス設計、戦略的なリソース配分、そして組織と人材の成長。

これらは現代の営業・マーケティングが直面する課題に直結し、企業成長に必要な本質を示しています。

①「再現性」の重要性

本書が最も重視するテーマが「再現性」です。多くの企業では、優秀な営業担当者の個人スキルに依存した属人的な体制が続いており、成果が安定しない原因になっています。THE MODELが提示するアプローチは、マーケティング、インサイドセールス、営業、カスタマーサクセスまでをプロセスとして分解し、誰が担当しても一定の成果が出る仕組みを構築すること。

この“再現性のある営業モデル”は、急成長を目指すSaaS企業にとって不可欠であり、売上・LTV・顧客継続率などの事業指標にも直接影響します。属人化から脱却し、プロセスとデータを軸に成果を積み上げる考え方こそ、「THE MODEL」の本が支持され続ける理由です。

②部門をまたいだ「共業」体制の構築

THE MODELが提唱する「共業」とは、単なる分業ではなく、マーケティング・インサイドセールス・営業・CSが共通KPIを持ち、一体となって成果を生み出す体制のことです。部門ごとに目的や評価軸が異なると、せっかく獲得したリードが活かされなかったり、プロセスの断絶が発生したりする「サイロ化」が進み、事業成長を阻害します。

共業を実現するには、部門横断のコミュニケーション、プロセスの可視化、データ連携、共通の指標設計が不可欠です。本書は、これらが整ったときに“勝ちパターン”が共有され、組織全体の成果が飛躍的に高まることを示しています。SaaS企業だけでなく、BtoBビジネス全般で適用できる重要なメッセージです。

③プロセス設計と指標・ツール活用（MA／SFA）

THE MODELの核となるのが、プロセス設計とKPI管理、そしてMA（マーケティングオートメーション）やSFA（営業支援ツール）の活用です。顧客の検討行動が複雑化した現代では、見込み顧客の獲得・育成・商談化・受注・継続利用をすべてデータで管理する必要があります。

本書では、MQL・SQL・商談化率・解約率（チャーン）などの指標を用いてプロセスを最適化し、ツールを活用して“再現性のある成果”を作る方法を解説しています。これにより、感覚的な判断ではなく、データドリブンな営業・マーケティングが実現します。

④市場戦略・リソース・パフォーマンスの最適化

第4のメッセージは、限られた経営資源をどこに集中し、どの市場で戦うかを明確にする「市場戦略とリソース最適化」です。特にSaaSでは、全顧客を追いかけるのではなく、解約の少ないセグメントやLTVが高い顧客層にフォーカスすることが重要です。

本書では、ターゲット市場の明確化、プロセスごとのボトルネック分析、リソース配分の見直しなど、戦略的にパフォーマンスを最大化する視点を解説しています。

組織が伸び悩む原因の多くは「戦う市場の誤り」か「リソースの非効率」にあり、THE MODELはその改善方法を体系的にまとめています。営業・マーケ・CSのリソースを最適化することで、収益性と成長性を同時に高めることが可能になります。

⑤組織・人材・リーダーシップによる持続的成長

本書が強調する最後のメッセージは、どれだけ優れたプロセスや戦略があっても、“人と組織”が機能しなければ成果は続かないという点です。THE MODELでは、部門横断の協働を促すリーダーシップ、透明性の高い評価制度、人材育成、心理的安全性のある組織文化の重要性が語られます。

特にSaaS企業では、職種が細分化されるため、ミッションの共有や部門同士の信頼関係が欠かせません。また、中長期的な成長を支えるのは「学習し続ける組織」であり、仕組みと人材戦略が両輪で回ることで、初めてTHE MODELは効果を発揮します。

このように、「THE MODEL」の本は営業の教科書ではなく、事業を成長させる組織づくりの本として幅広い層から支持されています。

現場でどう使える？実践への落とし込み

「THE MODEL」は理論の紹介にとどまらず、今日のマーケティング・営業・カスタマーサクセスが日々の業務でどう活用できるかまで踏み込んでいます。各プロセスを可視化し、KPIと再現性のある仕組みを整えることで、属人化を防ぎ組織全体の成果を底上げできるのが特徴です。

ここでは、各部門が具体的にどう実践へ落とし込むか、現場視点で整理します。

マーケティング部門での活用ポイント

マーケティング部門がTHE MODELを取り入れる最大のポイントは、「リード獲得の質と量の最適化」と「育成プロセスの明確化」です。単にリード数を増やすのではなく、インサイドセールスと共有するMQL基準を明確に設定し、無駄なリードを減らすことで、組織全体の転換効率が高まります。

また、ナーチャリング（育成）のプロセスをMAツールで可視化することで、どのコンテンツが商談化に寄与しているかを定量的に分析できます。the model 本では、購買プロセスの変化を踏まえ「顧客が自ら学習する環境づくり」が重要とされており、ホワイトペーパー、ウェビナー、比較資料など、顧客の行動に合わせた導線設計が欠かせません。マーケ部門はTHE MODELによって、“数字で語れるマーケティング”を実現できます。

インサイドセールス／営業部門での応用例

インサイドセールスと営業部門では、THE MODELのプロセス思考が最も直接的に効果を発揮します。インサイドセールスは、マーケティングから渡されたリードの質を見極め、架電・メール・オンライン商談を通じてSQLへ育てる役割を担います。この時、MQL／SQLの定義、商談化率、接触回数などをKPIとして管理することで、活動の再現性が高まります。

営業部門は、インサイドセールスがつくった商談を確度別に管理し、SFAを使って受注率・滞留期間・失注理由を可視化。案件を「属人的な経験」で進めるのではなく、「プロセスとデータ」で改善する体制が整います。「THE MODEL」の本が示す部門連携による共業を取り入れることで、マーケ→IS→営業のパスが滑らかになり、組織全体の受注効率が大きく向上します。

カスタマーサクセス部門での視点

THE MODELがSaaSビジネスに強く支持される理由のひとつが、「契約後の価値提供＝カスタマーサクセス」を明確に扱っている点です。CS部門はオンボーディング・活用支援・アップセル・チャーン防止が主な役割ですが、そのために必要なのが“顧客状態の見える化”です。

本書が提唱するプロセスでは、営業からのハンドオフ基準、ヘルススコア、利用状況データ、NPSといった指標が重要になります。適切に管理することで、どの顧客にどの支援が必要かを判断でき、結果としてLTV最大化につながります。

また、CSは営業やマーケにもフィードバックの源泉となるため、共業の中核を担います。the model 本は、CSが単なる「アフターフォロー部門」ではなく、成長戦略の中心であることを強調しています。

運用時の注意点・つまずきやすいポイント

THE MODELを現場に導入する際、もっともつまずきやすいポイントは「定義の曖昧さ」と「部門間の摩擦」です。MQL／SQL／受注／チャーンなどの基準が曖昧なまま運用すると、マーケ→IS→営業→CSのパスが乱れ、データも不正確になります。まずは“共通の定義づくり”が必須です。

次に多いのが、ツール導入だけしてプロセスが整っていない状態。MAやSFAは目的が明確でないと形骸化し、現場で使われません。

また、THE MODELは「分業」ではなく「共業」であるため、部門間の協力が不可欠です。KPI設計、定例ミーティング、フィードバック循環が整わないまま導入すると、逆に不満や摩擦が増えるケースもあります。

成功のポイントとして「小さく始め、早く改善する」アプローチを推奨しており、段階的にプロセスを整えることが成果への近道です。

書評・読者の声とケーススタディ

「THE MODEL」は、営業・マーケティング・カスタマーサクセスの分業モデルを体系化した書籍として高い評価を得ています。

ここでは、読者の書評から見える評価ポイント、企業導入後の成果・課題、さらに業種や組織規模別の活用シーンを整理します。現場の声とリアルなケーススタディを通じて、本書がどのように価値を発揮するのかを立体的に理解できる内容です。

書評の整理：本書の評価と意見

「THE MODEL」は、書籍レビューサイトやビジネスパーソンのSNSで、“営業の概念が変わる本”“SaaS企業の教科書”と高い評価を受けています。特に評価されているのは、属人化から脱却する「再現性のある仕組みづくり」を具体的に示している点、営業・マーケ・CSを一つのプロセスとして統合する視点、そしてMA／SFAを活用したデータドリブンな運用方法です。

一方で、批判的な声としては「理想論に見える」「組織文化が整っていないと浸透が難しい」「スタートアップにはリソースが足りない」といった意見もあります。つまり、本書は万能ではなく“使い手の成熟度や組織の状況”によって成果が変動するというリアルな声も多いのが特徴です。ただし、全体としては「THE MODEL」は現代のBtoBビジネスに不可欠な枠組みを提供する参考書として高い支持を集めています。

導入企業の事例：成果と課題

THE MODELを実際に導入した企業のケーススタディを見ると、マーケティング〜営業〜CSの連携が改善され、商談化率・受注率・継続率が向上した例が多く報告されています。特にSaaS企業では、MQL／SQLの定義を統一したことでマーケの無駄打ちが減った、ISが商談の“質”を担保できるようになった、営業がSFAで案件管理を標準化し滞留が減った、といった効果が顕著です。

一方で課題として挙がりやすいのは、部門間の対立・KPIの不一致・ツール形骸化・人材不足など。特に、THE MODELの共業体制を作るには文化づくりと変革マネジメントが必要で、トップのコミットメントが欠かせません。

導入企業の共通点として、「仕組みだけ導入しても成果は出ない」「プロセスを継続的に改善し続けた組織が伸びている」という点が挙げられます。

「THE MODEL」としての活用シーン別紹介

「THE MODEL」は、企業規模・ステージ・事業モデルに応じて活用できる場面が異なります。スタートアップでは、プロセスを簡易化しつつ“MQL定義”や“商談化の基準”をつくるなど、ミニマム構築の指南書として役立ちます。

ミドルステージ企業では、部門が増えサイロ化が起きやすくなるため、THE MODELの「共業」フレームが組織課題の解決に直結します。また、MA／SFAの活用指南としても機能します。

成熟企業では、営業プロセスの刷新やCS強化、収益性改善の参考書として使われるケースが多く、特にチャーン対策・LTV最大化に強い示唆を与えてくれます。

さらに、部署間ワークショップの教材、経営層の共通言語づくり、オンボーディング研修のテキストとしても利用されるなど、現場における活用の幅が非常に広いのが特徴です。

まとめ：あなたの組織で「THE MODEL」を活かすために

「THE MODEL」は、単なる理論書ではなく、組織の成長を再現性ある形で実現するための“実践フレームワーク”です。本書の内容を自社に活かすには、プロセスの明確化、部門間連携、データ活用、人材育成の4領域を一体で捉えることが重要です。

最後に、導入を成功に導くステップとチェックリスト、そして今後の展望をまとめて解説します。

まず押さえておきたい3つのステップ

THE MODELを組織に取り入れる際は、段階的に進めることが成功の鍵です。

• ステップ1：現状のプロセスを“見える化”する

まず、マーケティング→インサイドセールス→営業→カスタマーサクセスの流れを整理し、どこにボトルネックがあるのかを明確にします。MQL／SQL定義、商談化率、受注率などの指標を棚卸しすることが最初の一歩です。

• ステップ2：共通KPIと役割定義の統一

部門間のズレをなくすために、共通指標・共通言語・ハンドオフ基準を設定します。これにより、マーケからCSまで一本の線で成果を追える“共業体制”が整います。

• ステップ3：小さく導入し、早く改善する

プロセスやツールを完璧に揃えようとせず、まずは一部プロセスから試し、データを見ながら改善することでスムーズに定着します。

行動を起こすためのチェックリスト

THE MODELを実際に運用する際は、次の項目をチェックしておくと失敗を防ぎやすくなります。

• 定義は明確か：MQL／SQL／受注／チャーンなどの基準が曖昧だとプロセスが崩壊します。必ず文書化・共有を行うこと。
• 部門間のミーティングは定例化されているか：マーケ・IS・営業・CSでの接続会議を週次・隔週で設定し、パスの質や改善点を確認します。
• MA／SFAは“目的の明確化”とセットで運用しているか：ツールを入れることが目的になると失敗します。何を可視化したいのか、どのKPIを改善したいのかを定めて運用します。
• ボトルネックに集中できているか：リード不足、商談質、案件滞留、解約率など、課題は企業によって異なります。重要ポイントを絞って改善することが成果につながります。

このチェックリストを使うことで、the model 本を“読むだけ”で終わらせず、現場の行動に変換できます。

今後の展望と一歩先を見据えて

THE MODELの考え方は、今後さらに進化する可能性があります。特にSaaS市場では、データ基盤の強化、AI活用によるリード判定自動化、パーソナライズされたCS活動など、プロセス全体の高度化が進むと予測されています。

また、海外で広まりつつある「RevOps（Revenue Operations）」の潮流では、売上に関わるすべての部門を一つのレイヤーで統合し、THE MODELをさらに発展させた“収益最大化の仕組みづくり”が重視されています。

そのため、THE MODELを導入する企業には、プロセス改善だけでなく、組織構造・評価制度・ツール選定・人材育成まで中長期的に見直す姿勢が求められます。「THE MODEL」が示す本質は、「仕組みをつくり、改善を継続する組織になること」。次の一歩に向けて、今の自社に必要なプロセスと体制を見直すことが未来の成長につながります。